Креативные индустрии ИД


Архив Рубрики Темы

№4 (11) декабрь 2003
Информационные технологии и новые формы образования. Успешная организация: еще раз о стратегическом планировании. Кому нужны культурные бренды? Приятно наблюдать за счастливыми людьми.

Круглый стол

Готовы ли учреждения культуры к новым условиям финансирования. Материалы круглого стола руководителей культуры г. Сургута.

Литвин Анна Ивановна, начальник управления культуры г.Сургута:

Уважаемые коллеги, здесь собрались руководители отраслевой сети учреждений, выполняющих функции сохранения культурного наследия, развития профессионального искусства и организации досуга. Поэтому предлагаю с учетом этого опустить в обсуждении многочисленные вопросы, связанные с организацией и управлением системой дополнительного эстетического образования в нашей сфере.

Сегодня как никогда близко сошлись две ключевых проблемы, связанные с организацией деятельности в области культуры – содержание и результат деятельности и ее финансирование.

В новых для нас условиях рыночной экономики идет речь о жесткой необходимости научиться «продавать» услуги культуры с тем, чтобы обеспечить сферу ресурсом для существования. За прошедшие годы была создана внушительная материально-техническая база в муниципальной сфере культуры, выработаны формы работы и создан кадровый корпус специалистов. Всем очевидно, что здания нужно содержать в достойном виде и стремиться к тому, чтобы они были задействованы максимально, а людям платить зарплату. И никогда прежде не вставал вопрос: а за что платить? Что является конкретным продуктом деятельности учреждения культуры? И каким образом можно его оценивать – не только в стоимостном выражении, но и качественно.

Сегодня этот вопрос является одним из главных для понимания каждого руководителя, помимо необходимости владеть современными управленческими технологиями. Известно, что готовится проект изменения системы финансирования учреждений сети не по факту их существования, а по результатам деятельности. Определенные наработки были представлены в этом году в Санкт-Петербурге Государственным Советом , об этом говорят эксперты (см журнал 60 параллель, № 2, 2003). Руководство отраслью на уровне муниципалитета предпринимает определенные действия по оптимизации вкладываемых бюджетом города средств в нашу отрасль. Попробуем хотя бы в первом приближении сформулировать основные принципы и подходы к решению этой проблемы.

Что мы имеем в качестве исходных данных?

В нашем городе превалирует одна административно-правовая форма организаций культуры – это муниципальные учреждения. Наряду с ней присутствуют и ведомственные организации культуры, действующие строго в интересах и традициях своих корпораций. В последние два года ситуация стала меняться. Стали появляться частные досуговые клубы, недавно был открыт крупный и пока единственный в городе коммерческий культурно-развлекательный центр, сразу же составивший конкуренцию дворцам культуры, частным предприятием стал единственный в городе кинотеатр. Реально работают две некоммерческие организации – «Центр культурных инициатив Сургута», занимающийся коммуникативными и образовательными программами, а также разработкой культурных событий межрегионального масштаба, и Украинский культурный центр, поддерживающий традиции украинской культуры. Известны несколько ООО и индивидуальных предпринимателей, оказывающих услуги по организации гастрольных концертов и праздников.

И, тем не менее, это лишь отдельные попытки организации культурной деятельности на основе, отличной от гарантированного финансирования из муниципального бюджета. Коллективы так называемых бюджетных учреждений по-прежнему предпочитают оставаться в позиции субъектов незаслуженно обижаемых. Почему так происходит?

Какие вы видите пути оптимизации экономических условий работы муниципальных учреждений культуры?

Вербовская Ирина Степановна, директор историко-культурного центра «Старый Сургут»:

Переход на новую систему финансирования бюджетных организаций культуры должен быть поэтапным. Начать работу в этом направлении муниципальные органы управления могли бы с того, чтобы некую долю из текущего годового бюджета учреждения сделать своеобразным «свободным коридором». В пределах этой суммы руководитель учреждения мог бы относительно более гибко управлять ситуацией в организации, с одной стороны, и обеспечить себе некий задел для развития организации, - с другой. Свобода в управлении финансовыми ресурсами крайне важна и для решения кадровой проблемы. Например, нам необходимо право распределять хотя бы часть фонда оплаты труда по своему усмотрению. Это позволит принять необходимых специалистов актуальных сегодня профессий и обеспечить им более-менее достойную зарплату. В нынешних условиях жесткого штатного расписания, давно не соответствующего реалиям, мы не в состоянии обеспечить себя квалифицированными специалистами.

Литвин А.И.:

Вы сказали, принять людей? Значит ли это, что сегодня штат учреждений культуры во многом недостаточно квалифицирован и требует замены?

Вербовская И.С.:

Часть из работающих людей, обладающая видением, пониманием предмета работы, просто нуждается в дополнительной подготовке, учебе. Но, конечно, в организациях есть сотрудники, которые не соответствуют уровню современных задач развития, которые ставит руководство.

Чепурная Алла Андреевна, зам. директора по экономике Департамента культуры, молодежной политики и спорта Сургута:

Подобный сценарий возможен только при изменении юридической организационно-правовой формы. Такой формы или ее аналога при сохранении муниципального содержания мы пока не имеем. Новая форма государственной организации культуры могла бы предполагать долевое, частичное финансирование из муниципального бюджета - финансирование не по привычным статьям, а обеспечение определенных культурных программ или проведение пакета конкретных мероприятий, которые бы составляли социальный заказ города. Наверное, участие муниципалитета распространялось бы на содержание зданий и выплату социальных гарантий работающим в этих организациях.

Остальные средства такая организация должна зарабатывать сама путем предоставления услуг в сфере культуры. В этом случае она получает возможность сама решать, куда их расходовать – на повышение оплаты труда, на приглашение специалистов, на развитие материальной базы…

На сегодняшний день бюджетный классификатор и бюджетный учет финансовых средств диктует только их целевое использование, то есть использование согласно установленным нормативам и планам. Любые попытки муниципальных учреждений маневрировать в пределах утвержденного бюджета расцениваются как не целевое использование, то есть, прямое нарушение действующего Бюджетного Кодекса.

Литвин А.И.:

Тогда необходимо уточнить предмет социального заказа. Прямыми функциями муниципальных учреждений культуры всегда считались: сохранение культурного наследия, развитие профессионального искусства, эстетическое образование, создание условий для творческой самореализации, организация досуга… Если весь этот пакет оставить в силе, то где зазор для изменений?

Минакова Антонина Петровна, директор МУК ДК «Магистраль»:

Нас упрекают в том, что руководители дворцов культуры нацелены на создание почти профессиональных коллективов филармонического уровня. Отсюда и стремление иметь богатые коллекции сценических костюмов, и забота о современном оборудовании сцены Нам говорят: ваши задачи сводятся к созданию условий для творческой самореализации жителя. Скажем вслух, наконец, что сформулированные функции учреждений культуры до сих пор были лишь декларированы для учреждений культуры системой управления. Фактически же продуктом работы учреждений культуры всегда считался концертный номер или коллектив, увенчанный призами. О работе учреждения судят по качеству отчетного концерта самодеятельных коллективов – вот критерий качественной работы, действующий по сей день. И именно расходы по подготовке такого отчетного концерта и считаются сегодня «целевым использованием» средств налогоплательщиков.

Давайте тогда целиком переходить на клубную форму работы, при которой от нас будет требоваться совсем другое – не количество «приличных» номеров, а создание пространств для общения по интересам. И оценивать будем по экономической эффективности этих клубных программ, или по широте тематического спектра…

При этом контролирующий и управляющий орган должен в принципе изменить пакет «социального заказа», дифференцировать его для каждого учреждения: или это организация бесплатного/платного досуга или это все-таки определенного уровня репертуар. Если мы откажемся от последнего, то следует ответить на вопрос, – каким образом будет обеспечено культурной программой проведение городских праздников? Или праздников другого уровня, детских, например, профессиональных и пр. Останется ли эта задача в объеме «социального заказа» города?

Лукьяненко Людмила Николаевна, директор МУК ГКДО «Сургут»:

Сегодня даже в инструктивных документах типа Положения о творческом самодеятельном коллективе при досуговом центре указывается, что коллектив должен иметь репертуар и концертную «сетку». Эти документы для нас никто не отменял.

Лычкатая Тамара Никифоровна, директор государственного окружного учреждения культуры «Сургутский музыкально-драматический театр»:

Определим точку отсчета. Речь не идет о том, что записано в Уставах наших организаций. Важно принять решение о том, что именно в сфере культуры страны, нашего округа и города требует государственной поддержки? Что представляет собой некую культурную ценность, которая должна быть сохранена даже, если это не будет востребовано так называемым потребителем культурных услуг. Нельзя, например, заставить работать на рыночных принципах библиотеки, нельзя не поддерживать народные ремесла или искусство игры на музыкальных народных инструментах, если мы не хотим утерять этот пласт традиционной культуры и так далее. Тоже касается и театра. Что именно должно поддерживаться, решает государство. Только вот в лице кого? Между тем, это один из ключевых вопросов культурной политики. В масштабе страны, а не наших двух столиц.

Есть ряд учреждений культуры, таких как театр, музеи, библиотеки, которые не должны зарабатывать средства себе на жизнь. Другое дело, культурно-просветительные учреждения: дворцы культуры, филармонии и пр., основная функция которых – организация досуга. Досуг – это вещь, за которую нужно платить. Я считаю, что коллективы художественной самодеятельности, всевозможные студии, обеспечивающие культурный досуг, не должны содержаться за счет муниципальных средств. Тому примером масса любительских клубов в европейских странах, которые существуют на членские взносы.

Минакова А.П.:

Согласна с этим тезисом. Учреждение культуры как форма организации для досуговых и культурных центров - на сегодняшний день форма устаревшая, которая не дает возможности быть успешными на рынке досуга, на рынке культурных услуг. Эта форма также не дает оснований для перехода на контрактную систему финансирования.

Другой вопрос, насколько мы готовы сами перейти на новые условия хозяйствования.

Пока система действует худо-бедно, вряд ли можно ждать, что коллектив Дворца примет решение создать своими силами самостоятельную структуру на коммерческой основе и вступить в договорные отношения. Слишком рискованно. Спрос на услуги неясен, каковы будут условия аренды муниципальных помещений, тоже неизвестно. Прецедентов каких-то долгосрочных контрактов у нас нет. А значит, мы не имеем морального права поставить свои коллективы в эти зыбкие условия. Люди нуждаются в социальной защите.

Жукова Надежда Васильевна, директор МУК «Централизованная библиотечная система»:

По-моему, прежде чем переходить к изменению системы финансирования, следует тысячу раз подумать. Не весь западный опыт так очевидно хорош, да и изучен нами. И начать следует с того, чтобы определить, какого рода организации могут работать «по конечному результату» на контракте, а каким это совершенно не подходит. Так, работа библиотек выстроена по нормативам. Зарабатывать дополнительно мы не можем. Единственно, что можем предложить - это участие библиотек в определенных образовательно-просветительских программах: экологических, коммуникационных и так далее. При условии, что вышестоящая организация утвердит нам эти программы и выделит дополнительное финансирование.

Литвин А.И.:

Проблемы взаимоотношений муниципальных организаций культуры с управляющими органами, по-моему, ясны. «Мы сами не готовы начать их решать: переходить на новую форму организации, предлагать пакет для контракта с муниципалитетом. Бюджетный Кодекс нам тоже не изменить. Получается, что остается сидеть и ждать у моря погоды и далее, жалуясь на нехватку средств и отсутствие самостоятельности», - мне кажется, такова позиция руководителей учреждений культуры.

Тем не менее в контексте поставленной управленческой задачи давайте отметим один позитивный тезис, прозвучавший в обсуждении:

Необходимо различать учреждения культуры, которые выполняют государственно значимые функции, такие как развитие искусства, образования и сохранение культурного наследия, и учреждения, созданные в первую очередь для работы с публикой, организации культурно-досуговой деятельности. Первые нуждаются в финансировании из городского (если это учреждение муниципальное) бюджета, вторые должны работать в рыночных условиях. Исходя из этого посыла, управление должно пересмотреть социальный заказ и условия финансирования для каждого типа учреждения.

Рассмотрим как вариант контрактную систему финансирования таких учреждений.

Лычкатая Т.Н.:

Контрактная система финансирования требует от организации определенно высокой степени профессиональной зрелости, как в содержательном смысле, так и в вопросах менеджмента. Чтобы получить государственный контракт на год или 4 года, нужно предложить очень серьезный и выверенный во всех отношениях проект деятельности. Разработка таких программ при серьезном к ним отношении пока далеко не всем по силам. Я имею в виду российские учреждения культуры, которые десятилетиями сидели у государства «за пазухой».

Но делать шаги в этом направлении необходимо. Потому что как раз контрактная система для государственных организаций культуры как раз и может помочь нам преодолеть несовершенство нашей нормативной и законодательной базы. Получив контракт, руководитель, не теряя уважения к себе в борьбе с бесконечными мелкими и крупными «нельзя», сможет выстроить работу организации «на результат». И отчитываться только один(!) раз в году.

Есть очевидные плюсы контрактной системы, на мой взгляд, не только для организаций культуры, но и для системы, ими управляющей. С помощью контрактов можно попытаться формировать новый социальный заказ, что при сложившейся косной системе планирования сделать почти невозможно. И, например, таким образом, переориентировать работу сети дворцов культуры, с тем, чтобы они попробовали реально вернуть в свои стены молодежь, которую давно потеряли. Давайте не будем кривить душой – всем известно, что дворцы культуры востребованы только для проведения многочисленных юбилеев и совершенно не конкурентноспособны на фоне растущих как грибы коммерческих развлекательных клубов. За контрактом – будущее.

Чепурная А.А.:

Споры о том, что нужны ли сегодня коллективы творческой самодеятельности, обеспеченные бюджетом, или нет, бессмысленны. Не стоит забывать о том, что для получения муниципального контракта, учреждение все равно должно будет в качестве базового условия сочетать все формы работы. И бюджет будущей организации культуры должен быть сложным: это и контрактная поддержка в выполнении крупных программ, это и собственные средства, полученные от реализации предоставляемых услуг. Как бы то ни было, первый шаг должен быть по изменению организационно-юридической формы хозяйствования. Ни образцов, ни соответствующих нормативов, дающих право на такое реформирование сети, мы пока не имеем.

Лычкатая Т.Н.:

Мне кажется, что камень преткновения не в этом. Юридические основания для изменения положения вещей, конечно, важны. Но они могут появиться только при ясном осознании верхушкой управления некой сверхзадачи и генеральных направлений движения. Ведь и проекты, о которых сегодня так много говорится, могут появляться и жить в рамках определенной оболочки, которой и является программа. Не та программа, которая есть уже у каждого города в ящике стола, а реальная программа, осознанная всеми как насущная необходимость и определяющая приоритеты развития и видимые горизонты.

Литвин А.И.:

В итоге все различают тип учреждений, требующий 100%-ного бюджетного финансирования (библиотеки, музеи), тип учреждений, который требует долевого финансирования (бюджетного гарантированного и на контрактной основе) и организации, для которых следует, возможно, пересмотреть устав и предложить им изменить организационно-правовую форму деятельности. Так?

Минакова А.П.:

Я бы сказала немного иначе. Поскольку функции просветительства и эстетического образования, организации досуга никто у нас не отнимал, то нужно сохранить бюджетное финансирование в порядке защищенных статей. А творческие проекты учреждения должны защищать по конкурсу и получать по ним финансирование дополнительно.

Литвин А.И.:

Вы предлагаете не оптимизацию бюджетного финансирования, а его увеличение. Позиция звучит так: «Оставьте нам то, что мы имеем сегодня, потому что мы защищены нашими Уставами и не обязаны развиваться. А если хотите изменений, платите дополнительно, «за проекты».

Я думаю, что мы можем добиться более эффективного использования вкладываемых сегодня бюджетных средств в том случае, если постепенно будем переходить на проектный подход в управлении и конкурсное распределение части бюджетных средств. Город имеет Программу развития культуры, в которой заявлены приоритеты и направления развития. Считайте, что здесь заложен искомый «социальный заказ». Согласно Программе каждое учреждение может и должно действовать. Вот рамка, внутри которой могут рождаться Ваши проекты и программы.

Рябчикова Наталья Николаевна, зам. директора сургутского краеведческого музея:

Трудно себе представить, как будут конкурировать в этом конкурсе различные муниципальные учреждения культуры. Что касается музеев, то они помимо работы с публикой, в которой элементы творчества и или новых форм могут иметь место, обязаны выполнять громадный объем работы, связанный с хранением, описанием и изучением коллекций. Какое здесь может быть творчество?

Или инновационность будет не единственным критерием при отборе проектов?

Я считаю, что и без конкурса руководство может распределять бюджетные средства – согласно приоритетам развития. Если, например, в числе приоритетов, значится активизация историко-культурного наследия, то для меня очевидно следующее: учреждениям, занимающимся этой проблемой, финансирование должно быть открыто «под зеленый свет».

Литвин А.И.: Должна заметить, что работать в поле историко-культурного наследия и активизировать это наследие – не совсем одно и то же. Это к приведенному Вами примеру. К сожалению, мы по-прежнему возвращаемся к проблеме конечного результата работы учреждения. Он не может выражаться в количестве карточек научного описания или единицах хранения. Результатом должна быть определенная смысловая составляющая.

Лычкатая Т.Н.:

Боязнь многих руководителей учреждений конкурсного распределения средств очевидна. Все понимают, что кадровый состав наших организаций не блестящ. Кто будет продумывать и реализовывать проекты? Мы выходим на тему временных творческих коллективов. Понятно, что в небольшом городе, в этих коллективах будут востребованы одни и те же люди, талантливые специалисты, которых не так-то много, по пальцам можно перечесть. И всякий директор тревожится, что ему придется не только потерять каких-никаких сотрудников, ему придется в городе глотку рвать, чтобы привлечь в свою команду сильных профессионалов и «выбить» им приличную зарплату.

Чепурная А.А.:

Если проанализировать штаты всей системы управления культуры, то творческих работников всего 15 %, а все остальное – это технический и обслуживающий персонал.

Поэтому о массовом сокращении штатов при переходе на новые условия финансирования, говорить, конечно, не приходится. Определенная часть людей, не желающих принимать современный уровень требований и соответствовать им, уйдет. Быть может, найдет себя в других сферах деятельности, или решится на создание своего дела. Российское законодательство при всем своем несовершенстве предоставляет возможность для развития предпринимательства в сфере культуры и искусства, см. « Основы законодательства РФ о культуре», ст.15.

Задача Департамента культуры в продвижении проектного подхода и новой системы финансирования: разработать систему, которая даст возможность директорам маневрировать в использовании того же фиксированного фонда оплаты труда и определять самостоятельно свое штатное расписание.

Задачи же управления культуры сводятся к следующим трем группам:

А) выделение приоритетов в развитии отрасли и неуклонное следование им при распределении ресурсов;

Б) определение порядка взаимодействия всех подведомственных учреждений в интересах реализации Программ и подпрограмм

В) и, наконец, условие и порядок финансирования деятельности учреждений, разработка дифференцированного подхода в зависимости от типа учреждения, о чем мы говорили выше.

Черняк Яков Семенович, заместитель мэра Сургута:

Уважаемые коллеги, по большому счету, думающий руководитель уже давно должен быть готов к появлению конкуренции между учреждениями культуры, конкуренции за посетителя, конкуренции за ресурсы. Идеи частного бизнеса в культуре выдуманы не сегодня. Если вы помните, продюсерство, что само по себе есть предпринимательство чистой воды, в дореволюционной России не просто процветало, но сделало русское балетное и театрально-декорационное искусство достоянием Европы, продвинуло развитие кинематографа.

Важно всем нам вместо того, чтобы настаивать на желаемом и исчезающем, принять ситуацию такой, какая она складывается и уже начинать действовать. Идей, таланта и профессионализма, я убежден, хватит. Деловой опыт приходит в процессе. Что я бы пожелал на начальном этапе каждому специалисту – увидеть себя в несколько ином, более широком пространстве, нежели стены собственной организации или даже города, для того, чтобы понимать собственные задачи и возможности шире, а также учитывать существующий опыт. Мы не первые на пути реформирования, проанализировать есть что.

Подводя некоторые итоги случившемуся разговору, как представитель власти, могу сказать следующее.

Сегодня на всех уровнях обсуждается многовариантность подходов к управлению сферой культуры. Мощно внедряется проектная парадигма. В ней как таковой тоже ничего нового и страшного нет. Проектирование – есть процесс, дисциплинирующий не сверху, а изнутри, заставляющий удерживать в голове цель и направления своей деятельности считать имеющиеся резервы и возможности, рачительно оперировать ресурсами и, наконец, побуждающий включать, внедрять продукт своей деятельности в среду. Всякий продукт должен иметь своего потребителя.

Социокультурное проектирование просто менее понятно практикующим специалистам культуры, но отнюдь не чуждо им. Поскольку это процесс тоже творческий.

Другое дело, что проекты, попадающие в строго административную систему, либо вызывают кадровые конфликты, либо вносят деструкцию в саму организацию.

Вряд ли это объективная ситуация. Лоно региональной культурной политики дает возможность для развития всех направлений и форм культурной деятельности. Не надо забывать, что всякая текущая деятельность есть частица одного макропроекта руководства города, задача которого – создание системной, строго выверенной и гибкой городской инфраструктуры.

Оптимизировать ситуацию с точки зрения управления процессом пока не дает действующее законодательство, которое порой на практике работает как прокрустово ложе. Новые законы обещаны, мы ждем их уже два года, предпринимая посильные шаги по изменению системы управления на муниципальном уровне. Но реально изменить положение вещей могут только сами люди, обладающие трезвым взглядом на положение вещей, энергией и желанием что-то делать самим, не ожидая обещанной перемены погоды. Руководителям организаций и учреждений культуры сегодня как никогда необходимы ясные представления о стратегии их организации и политическая воля. Поддержать такого рода инициативу прав у муниципальной власти хватит.

Copyright © Журнал "60 параллель"
Автономная некоммерческая организация "Центр культурных инициатив Сургута"