Креативные индустрии ИД


Архив Рубрики Темы

№4 (11) декабрь 2003
Информационные технологии и новые формы образования. Успешная организация: еще раз о стратегическом планировании. Кому нужны культурные бренды? Приятно наблюдать за счастливыми людьми.

Современный опыт

Маргарет Мэй

Успешная организация: Еще раз о стратегическом планировании

Из выступления Маргарет Л. Мэй,
на семинаре профессионального развития по Стратегическому и Бизнес Планированию в апреле 2000.
Перевод и подготовка публикации Людмилы Ташкевич

 

Во многих европейских организациях культуры, и в музеях, в частности, хорошо знают, что основой стабильного успеха в деятельности является институциональное планирование, то есть перспективное планирование, ориентированное на будущее организации. Стратегический План – это важный инструмент для руководства и сотрудников, который используется в управлении музеем и исполнении его миссии или общественной роли. Что из себя представляет процесс стратегического планирования?

Я надеюсь, что этот небольшой конспект поможет Вам определить обстоятельства, которые указывают на необходимость Стратегического Плана для Вашей организации, и будет вашим проводником в процессе успешного планирования.

Что же является основной предпосылкой для начала такого планирования?

Обычно музеи возникали, потому что существовала какая-то коллекция, которая нуждалась в защите или было здание, которое нужно было сохранить, а также были ярые сторонники в обществе, которые могли достать необходимый начальный капитал. Общество всегда понимало назначение музея как средства для того, чтобы «сохранить прошлое для будущих поколений». Исходя из этого, деятельность музеев была сконцентрирована на собирательстве, приобретении исторических артефактов. Руководству, правлению и персоналу музея (оплачиваемому или волонтерам) оставалось действовать в рамках этой несложной задачи, очень часто оперируя государственными, довольно ограниченными ресурсами. Большинство музеев направляло эти ресурсы на соблюдение стандартов музейной практики и на привлечение посетителей.

Шаг 1.

Сегодня позиции музея в обществе меняются, как впрочем, меняются и ожидания музеев от общества. Поэтому для начала следует ответить самим себе на вопрос: а что такое ваш музей сегодня и какую роль он играет в городе, где вы живете. Вы можете воспользоваться вариантами, которые я сформулирую и попробовать ответить хотя бы так «да» или «нет» на каждое утверждение. Итак,

Ваш музей:

  • Это субъект общественной экономической стратегии развития, значимый туристический объект?
  • Это субъект общества, ориентированный на удовлетворение социальных и общественных потребностей?
  • более направлен на «рынок», то есть развитие коммерчески выгодных услуг и менее направлен на исполнение общественно значимой миссии?
  • «автономное учреждение» - то есть, получает очень мало финансовой поддержки от государства или не получает ее вообще?
  • В большой степени подотчетен различным благотворительным фондам, правительству и общественности?

Вашему музею необходим Стратегический План, если:

  • Руководству и / или персоналу необходимо прийти к соглашению о том, как противостоять внешним критическим обстоятельствам или решать внутренние проблемы; или сделать выбор между различными крупными проектами и направлениями развития Вашей организации.
  • Случились принципиальные изменения в кадровом вопросе: сменился состав Правления или появились новые ведущие специалисты, которые способны возглавить крупные направления деятельности музея..
  • Снижается интерес коллектива и внешнего сообщества к тому, что вы делаете. Индикаторами нехватки содержания в деятельности являются – снижение посещения музея, волонтерской базы или благотворительных средств.
  • Уменьшается число традиционных «материальных» помощников и сторонников, и некому занять их место. У вас проблемы с привлечением новых членов Правления. Ваше общество изменилось, но в музей не в состоянии привлечь к себе новые социальные группы.
  • Меняются обстоятельства, связанные с условиями деятельности, например, ваш музей теряет здание или его ожидают изменения в статусе.
  • Есть желание стать более активным членом сообщества, что требует перераспределения ресурсов или других организационных изменений.
  • Вышестоящая организация (учредитель) попросила у Вас План развития организации, а у Вас его нет.
  • Деятельность музея не соответствует возложенной на него миссии или установленным стандартам музейной практики.

Что такое Стратегический План?

Стратегический План – это дорожная карта для руководства музея и его сотрудников, которая четко излагает политику и стратегию, определяющую принципы принятия решений и распределения ресурсов согласно приоритетам учреждения на ближайшие 3 – 5 лет. Стратегический План – это изложение образа того будущего, которое рисует в своем изображении музей, основанное на сформулированной цели и реалистичной оценке характеристик музея, его возможностей и проблем, которые могут быть предвидены.

Стратегический план – это изложение ваших действий от самого первого шага вплоть до получения конечного результата.

Стратегический План – это не «что если», а «что будет».

Кто использует Стратегический План?

Стратегический План дает пищу для принятия решений руководству в вопросах политики музея и персоналу в процессе выполнения программ. В идеале, Стратегический План будет поддерживать и направлять музей, даже если в руководстве, в правлении или на уровне ведущих специалистов музея что-то меняется. Как документальный источник политики учреждения, который определяет будущее, Стратегический План представляет интерес для внешних партнеров и сторонников, финансирующих организаций и верхних эшелонов управления как описание целей и намерений организации. Хороший Стратегический План увеличивает возможности любой организации.

Какая разница между Стратегическим Планом и Бизнес Планом?

Несмотря на то, что Стратегический План и Бизнес План довольно сильно отличаются в том, как они выглядят и как используются, они имеют общие элементы в процессе их развития.

Стратегический План

Общее

Бизнес План

Документ, описывающий политику учреждения.

Предоставляет средства измерения характеристик.

Документ, представляющий анализ существующего и потенциального рынка.

Инструмент для осуществления изменений.

 

Инструмент для текущей финансовой состоятельсноти

Процесс планирования концентрируется на определении целей и стратегий, направленных на их достижение.

Требует исследований и анализа внешнего и внутреннего окружения.

Воплощает влияние программных и оперативных планов, извлеченных из Стратегического плана, и изменяется во внешнем окружении.

Процессом планирования и реализации плана руководит директор музея (Правление, Попечительский Совет).

Требует оценки музейных характеристик.

В разработке и реализации бизнес-плана непосредственное участие принимают ведущие сотрудники – т.е. персонал.

Программируемое принятие решений продолжается через равные промежутки времени реализации Плана.

Краткосрочные

(3 – 5 лет).

Устанавливает политику учреждения, программные и оперативные решения как предположения, на которых основаны проекты.

Определяет стоимость этапов стратегического развития, иногда цену всего вопроса. Эти расходы затем включаются в годовой бюджет каждый год.

 

Устанавливает предполагаемое количество посещений, доходы, и расходы для конкретного промежутка времени.

Как создать Стратегический План?

Для достижения успеха процесс планирования должен быть открытым, в нем должны участвовать специалисты организации, которым предстоит воплощать этот план. Важно, чтобы эти люди понимали смысл того, за то они берутся и подходили к анализу максимально объективно и нацелены на максимальное предвидение всех факторов, способных влиять на будущую работу.

Открытость и дальновидность как характеристики процесса планирования особенно важны, если вы намерены произвести реорганизацию.

А теперь рассмотрим 3 фазы процесса создания стратегического плана.

I фаза

Элементы действий: внимательное изучение окружения организации, проведение SWOT-анализа организации, то есть комплексной оценки сильных и слабых сторон, а также внешних факторов, открывающих новые возможности или представляющих определенные угрозы.

Цель действий: Оценить характеристики и будущие возможности вашего музея в контексте:

  • общих направлений и норм в музеях;
  • восприятия и ожиданий различных социальных групп сообщества , потенциальных партнеров (людей извне организации) и членов правления, персонала и волонтеров (людей внутри организации).

Как:

  • Пересмотрите характеристики деятельности Вашего музея по отношению к эффективным признакам других местных музеев; попытайтесь получить аналогичные данные сравнительного исследования из других независимых источников.
  • Проведите опрос лиц, знающих о нуждах и проблемах вашего сообщества и существующей или потенциальной роли вашего музея. Это могут быть учреждения культуры, поставщики услуг, составители планов по развитию общественной экономики, финансирующие организации, фонды или общественные группы, так же как и менеджеры внутри вашей организации.
  • Проведите семинары с лицами, которые являются представителями существующего и потенциального целевого рынка ваших услуг.

Кто ответственный за эти действия: специальная организационная комиссия (составленная из членов правления и персонала) обеспечивает контроль и руководство исследованием и консультированием.

Продукт I фазы:

Отчет, предоставляющий краткое изложение результатов оценки.

Фаза II:

Элементы действий: Определение стратегических / ключевых вопросов и стратегических направлений, перспективных целей и задач.

Цель работы:

  • Выбрать пять ключевых вопросов, которые могут быть заданы, и стратегий, направленных на разрешение этих вопросов, если музей ориентирован на успешное развитие в окружении, ожиданиях общества и внутренней ситуации.
  • Пересмотреть миссию музея и определить, есть ли необходимость менять ее.
  • Набросать предварительные цели, которые определяют, что необходимо завершить музею через 3 – 5 лет.

Как: Запланированное уединение всех членов правления и ведущих специалистов на полный день при содействии объективной третьей стороны, то есть внешних экспертов.

Кто ответственный: Все члены правления и ведущие специалисты.

Фаза III

Элементы: Задачи, план внедрения, оценка.

Цель: Приготовить детальный Стратегический План, который излагает:

  • серию задач и необходимых действий по достижения каждой цели;
  • временные промежутки и ресурсы, необходимые для выполнения;
  • ответственных лиц на каждое задание;
  • механизм оценки эффективности каждого этапного действия.

Как: распределить персонал, желательно в маленькие рабочие группы, которые будут включать волонтеров и передовиков.

Кто ответственный: Директор.

Несколько заключительных слов о том, как развить успешный Стратегический План:

  • Планируйте. Чтобы привести в исполнение и развить Стратегический План может понадобиться от 6 до 9 месяцев.
  • Оставайтесь сосредоточенным на ключевых вопросах и стратегиях. Оставьте «мы должны сделать Х и У», до тех пор пока нет плана действия. Вместо этого спросите себя «Если мы сделаем Х, то какой вопрос будет решен?»
  • Будьте открыты и содержательны. Пригласите участвовать широкий спектр людей из общества.
  • С желанием подвергайте переоценке прошлый опыт и старые предположения.

Слово «стратегия» значит очень многое: план, модель, уловка и перспектива.

Стратегия как план – это как мы намерены реализовывать наши цели.

Стратегия, как модель – это схема принятия последовательных решений , которые приводят в соответствие реальность, с которой мы сталкиваемся, и цели, которых мы хотим достичь.

Стратегия как уловка – это хитрый прием «не позволяй своей левой руке знать, что творит правая».

Стратегия как перспектива, стратегия – это частично выгодная позиция, а частично взгляд с этой выгодной позиции, в особенности способ, которым этот взгляд формирует и управляет решениями и действиями.

Стратегия – это общий план атаки, первый шаг к связыванию средств или ресурсов, в нашем распоряжении, с целями или результатами, которых мы желаем достичь.

Второй шаг – это тактика. Стратегия собирает и направляет ресурсы, а тактика решает вопросы методы и времени их использования. Без какой-либо конечной цели не может быть стратегии, и тактика будет состоять из бесцельного подобия действия ради самого действия.

Поэтому, стратегия – относительна, она существует только по отношению к какой-либо цели или задаче.

Как выглядит «стратегия»?

  • Музей современного искусства Сент Джоуз – это относительно молодое учреждение. Они выбрали инновационную завоевательную стратегию в достижении своей миссии увеличения возможностей их общества увидеть искусство мирового уровня. Они решили, что лучше арендовать коллекцию, чем покупать её. Вместо того, чтобы медленно собирать коллекцию, что является традиционной стратегией для художественных музеев, Сент Джоуз, привлеченный самой лучшей в мире коллекцией договорился с Музеем современного искусства в Нью-Йорке (который в состоянии выставить только 10% всей своей коллекции за один раз), взять её полностью по принципу чередования.
  • Одна гуманитарная организация предоставляло целый ряд различных услуг, включая приют и поиск нового дома для бездомных животных, медицинские услуги и эвтаназию нежеланным животным. После нескольких лет проведенных в заботе об отверженных животных, общество изменило свою стратегию на предотвращение. Чтобы привести в действие стратегию, все программы получили установку вводить и развивать обучающий элемент в свои услуги. Таким образом, персонал направил все свои усилия на внедрение практики профилактики появления нежеланных животных и жестокого обращения с ними.

В каждом случае организация сделала четкий выбор между возможными вариантами, как лучшим образом осуществлять свою миссию. Легко понять, как каждая из этих ключевых стратегий может быть переведена в специальные цели и задачи на период в несколько лет. А вот что понять не легко, так это, то, как много усилий, экспериментов и обсуждений требуется, чтобы найти стратегию, которая принесет успех. Процесс стратегического планирования помогает организациям различать различные стратегические варианты и делать разумный выбор в развитии стратегических направлений и планов.

О планировании.

В начале был план.

И потом пришли предположения.

И предположения были бесформенными.

И план был практически бессодержательный.

И тень упала на лица Служащих.

И они между собой говорили: «Это дерьмо и оно воняет».

И Служащие пошли к своим Начальникам и сказали: «Это ведро навоза и никто не может выдержать его запаха».

И Начальники пошли к Заведующим отделами и сказали: «Это контейнер с испражнениями и никто не может вытерпеть его».

И Заведующие пошли к Директорам и сказали: «Это сосуд с удобрениями и никто не может выдержать его силу».

И Директора пошли к Исполнительным Директорам и сказали: «Это помогает росту предприятия и это очень сильное средство».

И Исполнительные Директора пошли к Президенту и сказали: «Наш план способствует росту и он очень мощный».

И Президент пошел к Членам Правления и сказал: «Этот новый план будет очень действенно способствовать росту организации».

И Члены Правления посмотрели на план и увидели, что это хороший план и план стал политикой компании.

Copyright © Журнал "60 параллель"
Автономная некоммерческая организация "Центр культурных инициатив Сургута"